Wer schweigt, wird gedeutet

Eine Führungskraft aus dem Mittelstand erzählte mir im Sparring von einem Mitarbeiter:

„Er hat das Gefühl, ich kann ihn nicht leiden.“

Sie hatte eine Vermutung, woran es liegt, sie mache zu wenig Druck. Wissen konnte sie es nicht. Irgendwann sagte sie über sich selbst, je mehr sie das Gefühl habe, bei ihm nicht anzukommen, desto mehr ziehe sie sich zurück.

Ihren Rückzug bekommt er mit, den Grund dafür nicht. Wer einen Rückzug erlebt und keinen Grund dafür hört, sucht sich selbst einen, und meistens nicht den freundlichsten. Er hat ihr das selbst gesagt, dass er glaubt, sie könne ihn nicht leiden. Seine Erklärung liegt also offen auf dem Tisch. Ihre nicht.

Während wir sprachen, habe ich ein Dreieck auf meinen Block gemalt. Oben stand Interpretationshoheit, unten links Leitplanken, unten rechts Selbstführung.

Selbstführung

Ich fange unten rechts an, weil Selbstführung für mich die Basis von Führung ist. Bevor sie ihm irgendetwas erklären kann, muss sie selbst sehen, was sie tut. „Zu wenig Druck“ war eine Vermutung über ihn, der Satz über ihren Rückzug dagegen etwas, das sie an sich selbst beobachtet hat.

Joseph Luft und Harrington Ingham haben 1955 ein einfaches Bild dafür gezeichnet, das Johari-Fenster. Es teilt alles, was es über einen Menschen zu wissen gibt, in vier Felder, je nachdem, ob er selbst es weiß und ob die anderen es wissen. Eines davon ist der blinde Fleck, dort liegt, was die anderen an mir sehen und ich selbst nicht. Kleiner wird er nur, wenn mir jemand etwas zurückgibt. Das ist der Grund, warum Führungskräfte ein Gegenüber brauchen, das nicht in ihrer Linie hängt.

Friedemann Schulz von Thun nennt die Arbeit an den eigenen Stimmen in „Miteinander reden 3“ das Innere Team. Für mich heißt Selbstführung, zu merken, welche Stimme in mir gerade spricht. In ihr gibt es eine, die sich zurückzieht, sobald sie das Gefühl hat, nicht anzukommen. Seit sie die gehört hat, kann sie entscheiden, ob die das letzte Wort behält.

Neben ihren Satz habe ich auf den Block geschrieben, Menschenbild. Gemeint war meins, nicht ihres. Ich glaube, dass jeder Mensch eine gute Führungskraft werden kann, und das habe ich ihr auch gesagt. Davon handelt der nächste Beitrag.

Interpretationshoheit

Interpretationshoheit heißt für mich etwas ganz Einfaches. Ich sage, warum ich so handle, wie ich handle, gerade weil ich erkannt habe, wo meine Defizite sind. Das geht in den allermeisten Situationen unter, und es ist extrem wichtig. Für sie heißt das, ihm zu sagen, dass sie sich zurückzieht, wenn sie das Gefühl hat, bei ihm nicht anzukommen, und dass das mit ihr zu tun hat.

Auch wer sich zurückzieht und schweigt, sagt etwas. Paul Watzlawick hat das 1967 so aufgeschrieben, man kann nicht nicht kommunizieren. Was das Schweigen sagt, legt dann der andere fest. Schulz von Thun beschreibt in „Miteinander reden 1“, dass jede Nachricht vier Seiten hat, darunter die Selbstoffenbarung, also was ich über mich verrate, und die Beziehung, also was ich vom anderen halte, und dass der Empfänger sie mit vier Ohren hört. Auf der Seite der Selbstoffenbarung sagt ihr Rückzug, ich habe das Gefühl, bei dir nicht anzukommen. Hört er ihn auf dem Beziehungsohr, heißt er, sie mag mich nicht. Solange sie nichts dazu sagt, hat er kaum eine Chance, das andere Ohr zu benutzen.

Im Johari-Fenster liegt der Grund für ihren Rückzug im verborgenen Feld. Sie kennt ihn, er nicht. Ins öffentliche Feld kommt er mit einem einzigen Satz von ihr, und erst dort kann er etwas damit anfangen.

Odo Marquard hat 1973 einen Vortrag über sein eigenes Fach mit einem Wort überschrieben, das man zweimal lesen muss, Inkompetenzkompensationskompetenz. Erst sei die Philosophie kompetent für alles gewesen, dann für einiges, und schließlich nur noch für das Eingeständnis der eigenen Inkompetenz. Marquard hat damit seine eigene Zunft aufgezogen. Ich leihe mir das Wort trotzdem, weil es beschreibt, was ich von einer Führungskraft erwarte. Kompetent ist, wer seine Lücken kennt, sie offen nennt und dafür sorgt, dass andere sie ausgleichen können. Ihre Lücke hat sie im Sparring selbst benannt: „Ich weiß nicht, was das Problem ist.“ Ausgleichen kann der Mitarbeiter so eine Lücke nur, wenn er von ihr weiß. Amy Edmondson, die zu psychologischer Sicherheit in Teams forscht, hat in einem Interview einen Satz gesagt, den ich jeder Führungskraft wünsche: „I have knowledge and experience. I am almost certainly missing something.“ Wenn sie ihm sagt, warum sie sich zurückzieht, muss er sich das nicht mehr selbst erklären, und er kann ihr sagen, was er von ihr braucht.

Leitplanken

Leitplanken sind für mich der Kern der Führung anderer Menschen, und auch sie setzt die Führungskraft selbst. Leitplanken statt Straßenplan, so habe ich das früher schon genannt. Sie soll ihm Orientierung geben und einen Rahmen, in dem er sich bewegen kann, keinen Weg, den er abzulaufen hat.

Wie eng oder weit dieser Rahmen sein soll, hängt von ihm ab. Paul Hersey und Ken Blanchard haben 1969 ein Modell veröffentlicht, das später Situational Leadership hieß. Ihr Gedanke war, dass es den einen richtigen Führungsstil nicht gibt und dass sich der Stil nach der Reife des Mitarbeiters für die konkrete Aufgabe richtet. Wer bei einer Aufgabe noch unsicher ist, braucht engere Leitplanken, wer sie sicher beherrscht, vor allem Raum. Derselbe Mensch kann bei der einen Aufgabe das eine brauchen und bei der nächsten das andere. Für sie heißt das, was braucht er bei dieser Aufgabe von mir?

Das erfährt sie nur, wenn sie fragt. Für ihr Gespräch mit ihm haben wir drei Fragen notiert. Was läuft gut? Was brauchst du von mir? Was sollte ich als Führungskraft anders machen? Sie will das mit dem Jahresgespräch verbinden. Dann steht zwischen den beiden eine Baustelle, an der sie arbeiten können, und kein Vorwurf. Mit der dritten Frage zeigt sie zuerst ihre eigenen Lücken, und dann fällt es ihm leichter, seine zu nennen.

Die Mitte des Dreiecks

Keine der drei Ecken ist der Mitarbeiter. Alle drei sind die Führungskraft selbst, was sie bei sich sieht, was sie davon sagt und welchen Rahmen sie gibt. Er steht in der Mitte, und an ihn kommt sie nicht direkt heran.

Der Biologe Humberto Maturana hat 1978 geschrieben, dass sich strukturdeterminierte Systeme nicht von außen instruieren lassen. Ich lese das für Menschen so, was meine Worte bei einem anderen auslösen, hängt von ihm ab und nicht von mir. Wer zu mir ins Sparring kommt und sagt „Ich will, dass er anders wird“, dem sage ich: „Das geht nicht direkt. Diese drei Hebel hast du.“

Watzlawick erzählt von einem Ehepaar, das sich immer an derselben Stelle verhakt. Er zieht sich zurück, weil sie nörgelt, sie nörgelt, weil er sich zurückzieht, und jeder sieht sich selbst als den, der nur reagiert. Weiter kommen die beiden erst, wenn sie über das Muster reden, statt darin weiterzumachen. Ob der Mitarbeiter auf ihren Rückzug mit eigenem Rückzug antwortet, weiß ich nicht. Aber ihr Satz über den Rückzug ist so ein Reden über das Muster, und anfangen kann sie damit, ohne dass er vorher etwas ändern muss.

Die drei Fragen kann sie sich aufschreiben, schwer ist der Satz davor, dass sie sich zurückzieht und das mit ihr zu tun hat. Deshalb üben wir das Gespräch beim nächsten Mal. Das Dreieck ist an diesem einen Gespräch entstanden, und ob es trägt, zeigen die nächsten.

Wenn du als Führungskraft mal reden möchtest, über so ein Gespräch, über dein Team oder über dich in der Rolle, dann melde dich. Dreißig Minuten, du erzählst, ich sage ehrlich, ob ich helfen kann.

Quellen: Joseph Luft, Harrington Ingham, The Johari Window, a Graphic Model of Interpersonal Awareness, Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development, UCLA 1955. Friedemann Schulz von Thun, Miteinander reden 1, Störungen und Klärungen, Rowohlt 1981; Miteinander reden 3, Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation, Rowohlt 1998. Paul Watzlawick, Janet Beavin, Don D. Jackson, Pragmatics of Human Communication, Norton 1967, Kapitel „Some Tentative Axioms of Communication“ (deutsch: Menschliche Kommunikation, Huber 1969). Odo Marquard, Inkompetenzkompensationskompetenz? Über Kompetenz und Inkompetenz der Philosophie, Vortrag München 1973, in: Abschied vom Prinzipiellen, Reclam 1981, S. 23 bis 38. Amy Edmondson im Gespräch mit Mark Graban, Lean Blog Interviews, Folge 356, 22. Januar 2020. Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Life Cycle Theory of Leadership, Training and Development Journal 1969. Humberto Maturana, Biology of Language: The Epistemology of Reality, in: Miller, Lenneberg (Hrsg.), Psychology and Biology of Language and Thought, Academic Press 1978, S. 27 bis 63 („Structure-determined systems do not undergo instructive interactions“, S. 34).